В новых требованиях стандарта ISO 9001 версии 2015 года указано, что требования применимы для любой организации, независимо от вида размера поставляемой продукции и предоставляемых услуг. Однако, на практике, часто бывает: организации не в полном объеме, либо формально реализуют требования стандарта. Также следует отметить, что набор элементов системы менеджмента качества (СМК) в разных организациях отличается друг от друга. Причиной является то, что СМК как часть общей системы менеджмента организации зависит от внутренних и внешних факторов, влияющих на организацию и должна быть адаптирована под ее специфику и особенности. Для этого СМК должна обладать системным свойством – адаптивность.
Адаптивность – системное свойство системы – способность приспосабливаться к воздействию внешних и внутренних факторов, при этом, не теряя стабильности функционирования.
Одним из важных факторов, влияющих на особенности построения и функционирования СМК является отраслевая принадлежность организации. Для учета специфики и особенностей СМК разработан ряд «отраслевых» стандартов СМК, например, в автомобильной промышленности IATF 16949; в аэрокосмической отрасли AS/EN 9100, ГОСТ РВ 15.002 – 2012 для предприятия ОПК и др.
Однако, на практике специфика, указанная в «отраслевых» стандартах по менеджменту качества, не является достаточной, и на предприятиях внедрение СМК дает разную результативность в обеспечении качества и достижении бизнес-целей. При этом, как в первом, так и во втором случаях СМК признается соответствующей требованиям стандартов. Причина данного явления в том, что при внедрении и развитии должны учитываться не только отраслевые факторы.
Блок |
Фактор |
Критерии фактора |
1. Отрасль |
Отрасль / отраслевая подгруппа |
|
2. Продукция
|
Характеристики продукции |
|
Опасность производимой продукции, технологии |
|
|
3. Бизнес-процессы |
Интегрированная цель создания ценности |
|
Тип производственных процессов |
|
|
4. Производственная система |
Тип производства |
|
Размер организации |
|
|
Организационная модель |
|
|
Организационное развитие управления |
|
Особое внимание стоит уделить блоку 4 «производственная система». В данном блоке выделяется 4 фактора. Если тип производства и размер компании — это достаточно распространенные факторы, то бизнес модель и организационное развитие требует уточнения. В соответствии с теорией Фредерика Лалу все компании имеют одну из пяти видов организационных моделей управления.
Модель управления |
Характеристика |
1. Красная организация |
Организация держится на силе и власти главы компании – «вожака стаи». Вожак окружает себя приближенными лояльными сотрудниками. В компании вводится жесткое авторитарное управление. Фокус на авторитарный тип управления. Недостатки: Отсутствует формализованная стабильная структура; плохо приспособлены к регулярному менеджменту, делегированию полномочий и развитию инициативы и ответственности сотрудников; ориентация на краткосрочную перспективу (выгоду). |
2. Янтарная организация |
Характеризуется стабильной организационной структурой и процедурами краткосрочного и среднесрочного планирования. Данная модель позволяет масштабировать организацию и выделять иерархические уровни и «устойчивые» должностные обязанности. Фокус на регалии сотрудника. Недостатки: высокая централизация власти и управления; много уровней иерархии для выделения руководителей разного уровня; высокая бюрократизация наряду с низкой гибкостью в принятии управленческих решений; разделение на формализованные и неформализованные правила поведения сотрудников; развития «социальная принадлежность»; ориентация на «процесс», а не на «результат». |
3.Оранжевая организация |
Гибкая и эффективная организационная структура, стабильно функционирующие процессы; ориентация на эффективность. В организации для достижения бизнес целей выделяются проектные и кросс функциональные команды, внедряются инновации, проводятся организационные изменения. Развитая HR служба. Фокус на максимизацию экономических результатов. Недостатки: Обезличенные организационные структуры, где люди - ресурс с требуемыми характеристиками; организация рассматривается как «механизм» с определенными параметрами его функционирования; ориентация только на экономические показатели и социальный статус; экономический и статусный разрыв между топ менеджментом и сотрудниками; сотрудники - «расходный материал», из которого нужно выжить максимум энергии, а затем можно поменять тех, кто перестает добиваться требуемых результатов. |
4. Зеленая организация |
Ориентация на нематериальные ценности. Выстраивание равноправных отношений в организации на принципе «семья». Создание корпоративной культуры и стандартов социальной ответственности. Фокус на культуру и ценности организации. Недостатки: Потеря баланса между экономическими и социальными показателями организации приводит к замедлению развития, стагнации и потере устойчивости функционирования. |
5.Бирюзовая организация |
Ориентация на повышение мотивации сотрудников и развитие человеческого потенциала. Используются принципы самоорганизации и саморазвития сотрудников, позволяющие обеспечить максимальную рациональность и эффективность в работе. Фокус на команду сотрудников, заинтересованных в достижении общих социально-экономических целей. Недостатки: не применимость традиционных методов менеджмента. |
На сегодняшний момент подавляющее большинство организаций, в независимости от отрасли и размера можно отнести к оранжевым. Однако, еще встречаются организации с устаревшими красными и янтарными моделями, а также уже созданы прогрессивные и лидирующие компании с зелеными и бирюзовыми моделями, количество которых непрерывно растет.
Бирюзовая модель – это на сегодняшний день самая совершенная из имеющихся, которая включила в себя все лучшие практики и технологии управления.
Организационная модель связана с уровнем организационного развития управления.
6.Самоорганизация |
|
|
|
|
Используются принципы самоорганизации и саморазвития сотрудников, позволяющие обеспечить максимальную рациональность и эффективность в работе |
5.Координация |
|
|
Разрыв между топ менеджером и персоналом |
Риски потери устойчивости функционирования |
|
4.Экспансия |
|
Локальная оптимизация в ущерб общим целям организации |
Конфликт интересов внутри организации, между бизнес-единицами |
Дисбаланс экономических и неэкономических показателей |
|
3.Интеграция |
|
Сильное влияние неформальных связей |
Межфункциональная борьба за власть и ресурсы |
Ориентация на социальную ответственность |
|
2. Формализация |
Централизация управления |
Бюрократизация функций и процедур СМК |
Функциональные барьеры между подразделениями |
|
|
1. Становление |
Ориентация на достижение краткосрочных целей; отсутствие формализованной СМК; отсутствие результативности СМК |
Ориентация на выполнение функций и процедур СМК; отсутствие результативности СМК |
|
|
|
|
«Красная» модель |
«Янтарная» модель |
«Оранжевая» модель |
«Зеленая» модель |
«Бирюзовая» модель |
Ключевыми критериями, определяющими различия организационных моделей на уровнях организационного развития, являются:
Таким образом, важным аспектом при внедрении и развитии СМК является понимание факторов, влияющих на ее адаптивность. Зная какое влияние оказывают данные факторы, можно планировать эффективный процесс внедрения и развития СМК на предприятиях.