Бизнес-кейс "Организационная структура в «бирюзовой» организации"

Аннотация: Кейс описывает принцип формирования организационной структуры в «бирюзовой» организации. Подробнее о сущности таких организаций можно посмотреть в бизнес-кейсе «Бирюзовая» организационная модель.

Краткое описание деятельности организации:
«РусКонсалтПроект» - специализированная инжиниринговая компания, ключевые сотрудники которой имеют 14-летний опыт работы в области производственного консалтинга.

Специализация:

• организационное развитие систем управления и производственных систем, внедрение методов регулярного менеджмента;
• повышение производительности и качества производственных процессов;
• внедрение требований стандартов ИСО 9001, ИСО 14001, OHSAS 18001, а также отраслевых стандартов менеджмента и подготовка к сертификации систем менеджмента;
• подготовка к аудитам со стороны потребителей, таких как АВТОВАЗ, Cordiant, Faurecia, Рено Ниссан, РУСАЛ, СМЗ Алкоа, ПАО «Газпром Транс газ» и др.
• аутсорсинг функций подготовки производства и службы качества.

В компании на регулярной основе работают 5 человек, также к проектам под специфику и конкретные задачи привлекаются внешние эксперты: бизнес-консультанты; бизнес-тренера; сертифицированные коучи; инженеры по качеству; конструктора и технологи.

Описание текущей ситуации /постановка проблемы:
В организации поставлена задача построения эффективной организационной структуры, подходящей для функционирования организации «бирюзового» типа.

Описание решения:
Во всех «бирюзовых» компаниях в организационных структурах отсутствуют иерархические структуры подчиненности (рисунок 1).

Рисунок 1 – Организационные структуры в «бирюзовых» организациях

 В таких организациях все сотрудники объединяются в команды (до 12 человек), в которых все члены находятся на одном уровне (вариант 1). Если компания имеет численность больше чем 12 человек (1 команда), то организуются несколько команд, которые могут быть связаны между собой в цепь создания ценности (вариант 2) либо функционировать изолированно.

Цепь создания ценности представляет собой поток создания продукта, разделенный на взаимосвязанные части – команды, например, команда инжиниринга занимается проектированием сложной высокотехнологичной продукции, команда производства занимается изготовлением продукции, команда распределения и сбыта занимается поставками. Данная структура напоминает традиционные линейно-функциональные и продуктовые структуры, однако имеет существенное преимущество, заключающееся в отсутствии иерархии и руководящих должностей, приводящих к «традиционным» проблемам управления (бюрократия, демотивация, искажение информации и т.д.). Все функции процессов распределены между членами команды. Кроме этого, члены одной из команд входят состав смежных команд для организации быстрого взаимодействия. Если цепь создания ценности в организации достаточно длинная (более 3 «звеньев»), то выделяется еще одна команда, координирующая взаимодействие по всей цепи (вариант 3).

В организационной структуре «РусКонсалтПроект» также отсутствует иерархическая структура подчиненности. Все члены команды находятся на одном уровне, взаимодействуют между собой и выполняют определенные роли в реализации бизнес-процессов. Главный принцип бирюзовых организаций - отсутствие иерархии и подчиненности для максимального раскрытия человеческого потенциала и мотивации члена команды к результативной и эффективной работе.

Организационная структура приведена на рисунке 2.

Рисунок 2 – Организационная структура «РусКонсалтПроект»

Должности в данной структуре носят формальный характер и определяют лишь набор функций. Так, например, генеральный директор берет на себя организационно-управленческие и финансовые функции, а технический директор берет на себя разработку инжиниринговых и консалтинговых «продуктов», руководство и координацию реализуемых компанией проектов и т.д. Формально в организации есть руководитель – ген. директор. Он осуществляет «мягкое» управление, т.е. координацию и наставничество для выработки членами команды решений.

Важную роль в данной организационной структуре играют уровни компетентности членов команды. Установлены 4 уровня: У1 «новичок»; У2 «специалист»; У3 «профессионал»; У4 «эксперт». Уровни компетентности нужны для определения набора функций, который сотрудник может качественно выполнять и получать требуемый результат. У членов команды есть возможность повышать свой уровень компетентности, для того чтобы иметь возможность выполнять новый набор функций (по мере повышения компетентности у члена команды «открываются» «новые» функции, выполняя которые он может внести больший вклад в результат работы компании).

Процессы и функции, уровни сложности функций. 
В организации выделены основные и обеспечивающие процессы, а также функции выполнения данных процессов. Основные процессы (разработка продукта; продвижение продуктов; встречи с потенциальными заказчиками; реализация проектов; дальнейшее развитие проекта). Обеспечивающие процессы (документооборот; работа с персоналом; налоговая и бухгалтерская отчетность).

Формализованные функции выполнения процессов – это регулярная работа членов команды, необходимость которых определяется в процессе работы команды. Каждая функция имеет уровень сложности от У1 до У4. Уровень сложности необходим для определения требований к члену команды, который может выполнить данную функцию. Уровни сложности соответствуют уровню компетентности персонала, т.е. функцию «Планирование реализации проекта», имеющую уровень сложности У4 может выполнить член команды, который имеет уровень компетентности У4 «эксперт». Функции по мере необходимости могут добавляться в процессной модели организации.

Роли.
Ключевой элемент «бирюзовой» организации - это выбор ролей. Каждый член команды может взять на себя набор функций, отвечающий по уровню сложности его уровню компетентности. Качественное выполнение определенного набора функций и определяет роль сотрудника. Преимуществом является то, то каждый выбирает для себя набор функций по интересам и способностям. Набор функций и роли у сотрудника со временем могут изменяться. Все функции в процессной модели должны быть распределены. Члены команды при распределении ролей договариваются, кто какую функцию на себя берет, при этом берется ответственность за качественное ее выполнение. 

Результат внедрения:
Применение описанной организационной структуры на практике позволяет осуществлять эффективную координацию и управление командой сотрудников, при этом сохраняя стремление к максимальному раскрытию человеческого потенциала и мотивацию членов команды к результативной и эффективной работе.