+7 903 3312282
РУСКОНСАЛТПРОЕКТ
+7 903 3310987
ШКОЛА МАСТЕРОВ
г. Тольятти,
пр-т Степана Разина, 23
Банер РКП
русконсалтпроект
Главная/Наши методики/Методика развертывания «Быстрой переналадки оборудования» для рабочего места
Главная \ Наши методики \ Методика развертывания «Быстрой переналадки оборудования» для рабочего места

Методика развертывания «Быстрой переналадки оборудования» для рабочего места

Рассмотрим этапы методики развёртывания SMED для рабочего места.

Этап

Результат этапа

Анализ текущего состояния 

1

Определить использование рабочего времени оборудования (бланк анализа потерь рабочего времени).

  • Подготовка к наблюдению

  • Составление бланка анализа рабочего времени (форма 1.1).

  • Определение суммарных потерь рабочего времени и коэффициентов использования рабочего времени.

  • Составление временного графика переналадки оборудования (форма 1.2).

Выделение "внутренних" и "внешних" операций

2

Выделить все операции по переналадке оборудования и распределение на "внутренние" и "внешние" операции.

  • Детальное описание процесса переналадки оборудования (форма 2.1).

  • Распределение операций на "внутренние" и "внешние".

Преобразование "внутренних" и "внешних" операций

3

Сокращение времени остановки оборудования, за счет изменения последовательности выполнения операции, для вывода ряда операций из внутренних во внешние.

  • Проверить все операции с целью выяснить, не воспринимаются ли какие-либо действия ошибочно как внутренние;

  • Найти способы преобразования этих операций во внешние.

  • Составление бланка по преобразованию внутренних операций во внешние (форма 3.1)

Сокращение времени "внутренних" и "внешних" операций

4

Сокращение времени переналадки за счет уменьшения времени выполнения операций.

  • Внедрение цикла PDCA

  • Cоставление временного графика после усовершенствования

Стандартизация процедуры "Быстрой переналадки оборудования"

5

Разработка инструкции (стандарта) регламентирующие оптимальную последовательность переналадки.

  • Внедрение цикла SDCA

  • Составление бланка стандартизированной процедуры быстрой переналадки (форма 5.1)

 

Ниже каждый этап методики представлен подробнее, определены цели и порядок действий с удобными формами для заполнения.

Этап 1
Диагностика текущего состояния использования рабочего времени

Цель: Определить использование рабочего времени оборудования (бланк анализа потерь рабочего времени)

Действия:

  1. Подготовка к наблюдению.
  2. Составить бланк анализа рабочего времени (форма 1.1).
  3. Определить суммарные потери рабочего времени и коэффициенты использования рабочего времени.
  4. Составление временного графика переналадки оборудования (форма 1.2).

1. Подготовка к наблюдению.
Ознакомление наблюдателя с условиями труда, организацией и обслуживанием рабочего места, изучение технологии, режимов работы оборудования, выбор в зависимости от цели наблюдения исполнителя, разъяснение рабочим цели наблюдения.
Рабочее время – продолжительность участия работника в трудовом процессе, время, в течение которого он должен выполнить порученную ему работу.

Рабочее время делится на:

  • Подготовительно-заключительное (Тпз), затрачиваемое на подготовку средств производства к выполнению заданной работы, а также все действия, которые связаны с ее окончанием, его устанавливают по нормативам на партию изделий и рабочую смену;
  • Оперативное время (Топ), затрачиваемое на непосредственное выполнение заданной операции, оно повторяется при изготовлении каждой единицы продукции и состоит из основного (технологического) и вспомогательного времени:
  1. Основное (То), затрачиваемое на непосредственное ведение технологического процесса в зависимости от особенностей производственных процессов.
  2. Вспомогательное (Тв), затрачиваемое на обеспечение нормального выполнения основной работы.
  • Обслуживание рабочего места (Торм), затрачиваемое на уход за оборудованием и поддержанием рабочего места в работоспособном состоянии, делится на:
  1. Время технологического обслуживания рабочего места (Торм.т) связано с выполнением операции (наладка оборудования, замена инструмента и т.д.)
  2. Время организационного обслуживания рабочего места (Торм.о) связано с рабочей сменой (осмотр оборудования в начале и конце смены, уборка рабочего места и т.п.)
  • Время случайной работы (Тсл)
  • Время перерывов:
  1. Время регламентированных перерывов на отдых и личные надобности (Тотл)
  2. Время не регламентированных перерывов, вызванных различными организационно-техническими причинами (Тнтп)
  3. Время не регламентированных перерывов, вызванных нарушением трудовой дисциплины (Тнтд)

Определение следующих коэффициентов:

  1. Коэффициент использования рабочего времени:

    koefficient-ispolzovaniya

  2. Коэффициент потерь рабочего времени по организационно-техническим причинам:

    koefficient-poter

  3. Коэффициент потерь рабочего времени по вине рабочего:

    koefficient-poter-rabochego-vremeni-po-vine-rabochego

Этап 2
Выделение "внутренних" и "внешних" операций

Цель: выделить все операции по переналадке оборудования и распределение на «внутренние» и «внешние» операции.

Действия:

  1. Детальное описание процесса переналадки оборудования (форма 2.1).
  2. Распределение операций на "внутренние" и "внешние".

Наиболее важный шаг при внедрении SMED — провести различия между внутренними и внешними действиями по переналадке (необязательно производить подготовку деталей, обслуживание и т.д. с отключением оборудования, тем не менее, часто делают именно так).

Внутренняя наладка – операции, которые можно проводить только на отключенном оборудовании (помечать красным цветом);

Внешняя наладка – операции, которые можно выполнять без отключения оборудования (помечать зеленым цветом).

Если же провести специальные исследования по переводу как можно большего числа операций с внутренних на внешние, то время внутренних операций, выполняемых при отключенном оборудовании, обычно удается сократить на 30-50%. Таким образом, четкое понимание различий между внутренними и внешними действиями — суть SMED.

Этап 3
Преобразование "внутренних" и "внешних" операций

Цель: Сокращение времени остановки оборудования, за счет изменения последовательности выполнения операции, для вывода ряда операций из внутренних во внешние.

Действия:

  1. Проверить все операции с целью выяснить, не воспринимаются ли какие-либо действия ошибочно как внутренние;
  2. Найти способы преобразования этих операций во внешние. Сюда можно отнести, например, операцию подогрева, которая ранее производилась только после начала переналадки, и операцию центровки, которую можно выполнить до начала производства.
  3. Составление бланка по преобразованию внутренних операций во внешние (форма 3.1)

Часто удается преобразовать внутреннюю переналадку во внешнюю путем более тщательного рассмотрения ее функции. Крайне важно обозначить новую точку зрения, не связанную старыми привычками.

Умелое использование системы SMED может дать поразительные результаты, но важно с самого начала определить количественные показатели, которые предприятие хочет достичь. Только после этого менеджеры могут выбрать методы, наиболее подходящие для достижения поставленных целей и проверки полученных результатов.

В форме 3.1 вносятся предложения по сокращению времени переналадки персоналом организации независимо от занимаемой должности и стажа работы.

Этап 4
Сокращение времени "внутренних" и "внешних" операций

Цель: Сокращение времени переналадки за счет уменьшения времени выполнения операций.

Действия:

  1. Составление бланка по сокращению времени "внутренних" операций (форма 4.1 и 4.2)
  2. Cоставление временного графика после усовершенствования (форма 4.3)

Путем простого преобразования внутренних действии во внешние и удается уложиться менее чем за десять минут, в большинстве случаев это невозможно. Именно поэтому нужно, сначала приложить целенаправленные усилия по упрощению всех элементарных внутренних и внешних операций. Таким образом, на этапе 3 нужен подробный анализ каждой элементарной операции. Следующие примеры говорят об успешном внедрении SMED:

  • На фирме Toyota Motor Company время внутренней переналадки станка по нарезке болтов, которое ранее составляло 8 ч, было сокращено до 58 сек.
  • На фирме Mitsubishi Heavy Industries время внутренней переналадки 6-шпиндельного сверлильного станка, которое ранее составляло 24 ч, было сокращено до 160 сек.

Пример сокращения времени. При рассмотрении проблем с винтовыми соединениями очень важно найти решения для инструмента, используемого при переналадке.

  • Снизить разнообразие применяемого инструмента, унифицировать винты и инструмент, даже если винты различных размеров (форма 4.2).
  • Если это не будет мешать операции, закрепить гаечные ключи или ручки непосредственно на винтах, чтобы их не надо было брать и возвращать на место.
  • Держать инструмент поблизости и рационально размещать. Снабдить крючки под инструмент этикетками или держать весь инструмент на одной доске.

В форме 4.1 и 4.2 вносятся предложения по сокращению времени переналадки персоналом организации независимо от занимаемой должности и стажа работы.

Этап 5
Стандартизация процедуры "Быстрой переналадки оборудования"

Цель: Разработка инструкции (стандарта) регламентирующие оптимальную последовательность переналадки.

Действия:
1. Составление бланка стандартизированной процедуры быстрой переналадки (форма 5.1)
Во-первых, появляется стабильность и предсказуемость процесса.
Во-вторых, когда процессы описаны и стабильны по показателям, есть что анализировать и обсуждать.

2. Разработанный бланк стандартизированной процедуры должен быть заламинирован, чтобы не допустить порчи документа и закреплен на оборудовании, на видном месте, чтобы персонал производящий переналадку оборудования мог легко увидеть порядок выполнения работы.

Обращайтесь в консалтинговую компанию ООО "РусКонсалтПроект" по телефону или электронной почте  rcpinfo@yandex.ru, сотрудники помогут создать эффективную систему "Быстрой переналадки оборудования" (SMED).

Другие методики
Что такое ISO?
Из статьи Вы узнаете: основные стандарт серии ISO, что дает внедрение Системы менеджмента в соответствии с требованиями ISO и как сертифицировать СМ в соответствии с требованиями ISO.
Что такое ГОСТ Р ИСО 9001-2015 (ISO 9001)?
В статье рассматриваются: назначение стандарта системы менеджмента качества, причины его внедрения, описаны этапы внедрения ИСО 9001, преимущества для организации. Приводятся типовые документы, необходимые при внедрении СМК и текст стандарта ГОСТ Р ИСО 9001-2015.
Что такое Аудит ASES?
Из статьи Вы узнаете: в каком году и кто создал систему ASES, сколько критериев оценки содержит система ASES, что включают в себя разделы Программы ASES.
Что такое аудит Х5 Retail Group?

X5 Retail Group — российская мультиформатная продуктовая розничная компания, которой принадлежит несколько торговых сетей: Пятерочка, Карусель, Перекресток.

Цель X5 Retail Group – обеспечение потребителей широким ассортиментом качественных товаров по экономически обоснованным ценам, удовлетворяющим требованию о соотношении цены и качества товаров.

Этот сайт использует файлы cookie и метаданные. Продолжая просматривать его, вы соглашаетесь на использование нами файлов cookie и метаданных в соответствии с Политикой конфиденциальности.
Продолжить
&nsbp;
Отправьте заявку и наши специалисты перезвонят Вам в течение пяти минут
Оформить заказ
это поле обязательно для заполнения
Строка ввода:*
это поле обязательно для заполнения
Телефон:*
это поле обязательно для заполнения
E-mail:*
это поле обязательно для заполнения
Область ввода:*
это поле обязательно для заполнения
Я согласен(на) на обработку моих персональных данных*
Спасибо! Форма отправлена