Методика развертывания "Быстрой переналадки оборудования" для рабочего места

Рассмотрим этапы методики развёртывания SMED для рабочего места.

Ниже каждый этап методики представлен подробнее, определены цели и порядок действий с удобными формами для заполнения.

Этап 1
Диагностика текущего состояния использования рабочего времени

Цель: Определить использование рабочего времени оборудования (бланк анализа потерь рабочего времени)

Действия:

1. Подготовка к наблюдению.
2. Составить бланк анализа рабочего времени (форма 1.1).
3. Определить суммарные потери рабочего времени и коэффициенты использования рабочего времени.
4. Составление временного графика переналадки оборудования (форма 1.2).

1. Подготовка к наблюдению.
Ознакомление наблюдателя с условиями труда, организацией и обслуживанием рабочего места, изучение технологии, режимов работы оборудования, выбор в зависимости от цели наблюдения исполнителя, разъяснение рабочим цели наблюдения.
Рабочее время – продолжительность участия работника в трудовом процессе, время, в течение которого он должен выполнить порученную ему работу.

Рабочее время делится на:

• Подготовительно-заключительное (Тпз), затрачиваемое на подготовку средств производства к выполнению заданной работы, а также все действия, которые связаны с ее окончанием, его устанавливают по нормативам на партию изделий и рабочую смену;
• Оперативное время (Топ), затрачиваемое на непосредственное выполнение заданной операции, оно повторяется при изготовлении каждой единицы продукции и состоит из основного (технологического) и вспомогательного времени:

1. Основное (То), затрачиваемое на непосредственное ведение технологического процесса в зависимости от особенностей производственных процессов.
2. Вспомогательное (Тв), затрачиваемое на обеспечение нормального выполнения основной работы.

• Обслуживание рабочего места (Торм), затрачиваемое на уход за оборудованием и поддержанием рабочего места в работоспособном состоянии, делится на:

1. Время технологического обслуживания рабочего места (Торм.т) связано с выполнением операции (наладка оборудования, замена инструмента и т.д.)
2. Время организационного обслуживания рабочего места (Торм.о) связано с рабочей сменой (осмотр оборудования в начале и конце смены, уборка рабочего места и т.п.)

• Время случайной работы (Тсл)
• Время перерывов:

1. Время регламентированных перерывов на отдых и личные надобности (Тотл)
2. Время не регламентированных перерывов, вызванных различными организационно-техническими причинами (Тнтп)
3. Время не регламентированных перерывов, вызванных нарушением трудовой дисциплины (Тнтд)

Определение следующих коэффициентов:

1. Коэффициент использования рабочего времени:

   

2. Коэффициент потерь рабочего времени по организационно-техническим причинам:

   

3. Коэффициент потерь рабочего времени по вине рабочего:

   

Этап 2
Выделение "внутренних" и "внешних" операций

Цель: выделить все операции по переналадке оборудования и распределение на «внутренние» и «внешние» операции.

Действия:

1. Детальное описание процесса переналадки оборудования (форма 2.1).
2. Распределение операций на "внутренние" и "внешние".

Наиболее важный шаг при внедрении SMED — провести различия между внутренними и внешними действиями по переналадке (необязательно производить подготовку деталей, обслуживание и т.д. с отключением оборудования, тем не менее, часто делают именно так).

Внутренняя наладка – операции, которые можно проводить только на отключенном оборудовании (помечать красным цветом);

Внешняя наладка – операции, которые можно выполнять без отключения оборудования (помечать зеленым цветом).

Если же провести специальные исследования по переводу как можно большего числа операций с внутренних на внешние, то время внутренних операций, выполняемых при отключенном оборудовании, обычно удается сократить на 30-50%. Таким образом, четкое понимание различий между внутренними и внешними действиями — суть SMED.

Этап 3
Преобразование "внутренних" и "внешних" операций

Цель: Сокращение времени остановки оборудования, за счет изменения последовательности выполнения операции, для вывода ряда операций из внутренних во внешние.

Действия:

1. Проверить все операции с целью выяснить, не воспринимаются ли какие-либо действия ошибочно как внутренние;
2. Найти способы преобразования этих операций во внешние. Сюда можно отнести, например, операцию подогрева, которая ранее производилась только после начала переналадки, и операцию центровки, которую можно выполнить до начала производства.
3. Составление бланка по преобразованию внутренних операций во внешние (форма 3.1)

Часто удается преобразовать внутреннюю переналадку во внешнюю путем более тщательного рассмотрения ее функции. Крайне важно обозначить новую точку зрения, не связанную старыми привычками.

Умелое использование системы SMED может дать поразительные результаты, но важно с самого начала определить количественные показатели, которые предприятие хочет достичь. Только после этого менеджеры могут выбрать методы, наиболее подходящие для достижения поставленных целей и проверки полученных результатов.

В форме 3.1 вносятся предложения по сокращению времени переналадки персоналом организации независимо от занимаемой должности и стажа работы.

Этап 4
Сокращение времени "внутренних" и "внешних" операций

Цель: Сокращение времени переналадки за счет уменьшения времени выполнения операций.

Действия:

1. Составление бланка по сокращению времени "внутренних" операций (форма 4.1 и 4.2)
2. Cоставление временного графика после усовершенствования (форма 4.3)

Путем простого преобразования внутренних действии во внешние и удается уложиться менее чем за десять минут, в большинстве случаев это невозможно. Именно поэтому нужно, сначала приложить целенаправленные усилия по упрощению всех элементарных внутренних и внешних операций. Таким образом, на этапе 3 нужен подробный анализ каждой элементарной операции. Следующие примеры говорят об успешном внедрении SMED:

• На фирме Toyota Motor Company время внутренней переналадки станка по нарезке болтов, которое ранее составляло 8 ч, было сокращено до 58 сек.
• На фирме Mitsubishi Heavy Industries время внутренней переналадки 6-шпиндельного сверлильного станка, которое ранее составляло 24 ч, было сокращено до 160 сек.

Пример сокращения времени. При рассмотрении проблем с винтовыми соединениями очень важно найти решения для инструмента, используемого при переналадке.

• Снизить разнообразие применяемого инструмента, унифицировать винты и инструмент, даже если винты различных размеров (форма 4.2).
• Если это не будет мешать операции, закрепить гаечные ключи или ручки непосредственно на винтах, чтобы их не надо было брать и возвращать на место.
• Держать инструмент поблизости и рационально размещать. Снабдить крючки под инструмент этикетками или держать весь инструмент на одной доске.

В форме 4.1 и 4.2 вносятся предложения по сокращению времени переналадки персоналом организации независимо от занимаемой должности и стажа работы.

Этап 5
Стандартизация процедуры "Быстрой переналадки оборудования"

Цель: Разработка инструкции (стандарта) регламентирующие оптимальную последовательность переналадки.

Действия:
1. Составление бланка стандартизированной процедуры быстрой переналадки (форма 5.1)
Во-первых, появляется стабильность и предсказуемость процесса.
Во-вторых, когда процессы описаны и стабильны по показателям, есть что анализировать и обсуждать.

2. Разработанный бланк стандартизированной процедуры должен быть заламинирован, чтобы не допустить порчи документа и закреплен на оборудовании, на видном месте, чтобы персонал производящий переналадку оборудования мог легко увидеть порядок выполнения работы.

Обращайтесь в консалтинговую компанию ООО "РусКонсалтПроект" по телефону или электронной почте  rcpinfo@yandex.ru, сотрудники помогут создать эффективную систему "Быстрой переналадки оборудования" (SMED).